學習 - Learning

還是看問題的本領，怎麼去看問題，看看問題的背後的意義

其實這些觀念老師一講再講，但一開始只記得 ->  如何看待完整問題，如何完整看問題，接下來，該去了解問題背後，也就是問題的真正形成原因，藉此去理解真正的問題

接下來，無論是個案，或者是思考模式，都需要去直接處理問題，針對問題去處理，而不是先框住問題，然後套公式，也就是所謂的管理原則去解決問題

管理原則是後人整理的結果，是通案，但個案每個都是獨一無二的，所以，管理理論最多只能參考

什麼是 Business ?

所有的 Business 問題都來自於此問題 「什麼是 Business?」

Business 是分工、是方案、是合作、是交換

講到官僚，老師的定義是 不是去處理問題本身，也就是疏離

什麼叫不是問題本身呢？就是你告訴他說我肚子痛，他說，請你去掛號，這還好... 你說我想要銀行開戶存錢，他說，你是勞工階級... 哎呀，就是不去處理問題本身的意思啦...

什麼原因造成變革

1) 外界壓力

什麼原因造成壓力

外界變化得比自己變化得快，也就是說，你如果走在變革前端，如果你一直在改變，就沒有所謂的外在壓力

這就是第二種

2) 引領變革

自己不斷的創造新的方案，佈局

回頭看這個案，Fred沒有針對問題解決問題，他引入了新的管理方法，也越幫越忙，當初在看個案時，英文就有點疑問，英文是這麼說

... began his three-year tenure as MPD president in 1982, following Millipore's worst year of performance...

我當初想怎麼這麼離譜，前後對照一下覺得個案是說，他接手是 接手在發生公司最困難的時候之後，不過現在發現，個案已經在指出他接手後公司就遇到了效能最低的一年...

我們可能會以為是改革一定得先經過陣痛期才會逐漸上軌道，不過老師的解讀是，Fred沒有針對問題解決問題，而是針對問題的外貌，套用一整套模式，也就是結構組織... 結構是死的，流程才是活的...

這個個案換我們這組主持

這樣吧，流程這樣進行

總共有80分鐘，前三十分鐘，請各組自己說出自己這組的完整結論，有五組，所以每一組6分鐘，後面有50分鐘，就請各組重新思考，如果你是老師，你會由哪個角度再切進去評論，然後從這個角度，重新來看問題

也就是說，我們先細部討論，對於個案有個了解後，我們在跳出來，站在大一點的框架，重新看待問題，再來思考背後的意義...